Uma observação de método antes dos cinco pontos: as ordens de grandeza abaixo vêm dos diagnósticos que conduzimos e servem para calibrar expectativa, não como promessa. A única forma de saber o número da sua operação é medir a sua operação. O objetivo desta nota é te dar as cinco medições certas, para que você chegue à conversa com fornecedor já sabendo onde está o dinheiro.
1. O intervalo entre o evento e o registro
Em quase toda planta de médio porte existe um atraso estrutural entre o que acontece na linha e o que entra no sistema. A parada foi às 14h, o apontamento entrou às 18h, o motivo foi escolhido de memória numa lista de vinte opções, e a análise de causa raiz da semana seguinte trabalha sobre esse dado.
Como medir: pegue uma amostra de 30 apontamentos de parada do mês anterior e compare o horário do evento com o horário do registro. Meça também quantos usam o motivo "outros" ou o motivo mais alto da lista.
Ordem de grandeza: quando mais de 20% dos apontamentos usam motivo genérico, a sua análise de disponibilidade está cega para a maior causa individual de perda. O ganho não vem de comprar sistema novo, vem de reduzir o atrito do registro no ponto onde ele acontece.
2. Retrabalho que nunca é classificado como retrabalho
Refugo tem código, aparece em relatório e alguém responde por ele. Retrabalho, na maioria das operações, é absorvido: a peça volta, alguém ajusta, a ordem é fechada, e o custo se dissolve em hora de mão de obra e em ocupação de máquina que aparecem como produção normal.
Como medir: compare horas apontadas por ordem de produção contra o tempo padrão da mesma ordem, e olhe a distribuição, não a média. A cauda de ordens que consumiram 1,5 vez o padrão é o seu retrabalho não classificado.
Ordem de grandeza: é o ponto que mais frequentemente surpreende a diretoria, porque a informação já existe no sistema e nunca foi cruzada dessa forma. Não exige investimento em tecnologia para ser revelado, exige um cruzamento.
3. A margem por produto que ninguém sabe calcular direito
A empresa sabe a margem da companhia e acredita saber a margem por produto. Na prática, o rateio de custo indireto é uma média histórica definida anos atrás, o custo de setup não é atribuído a quem o causa, e o custo de estoque parado não entra na conta do item que o gerou.
O resultado previsível: a força de vendas é incentivada a vender exatamente os itens que destroem margem, porque eles parecem lucrativos na tabela.
Como medir: escolha os cinco produtos de maior volume e os cinco de maior preço, e recalcule a margem atribuindo setup, retrabalho e giro de estoque ao item. Compare com a tabela oficial.
Ordem de grandeza: quando o recálculo inverte a ordem de rentabilidade de algum item relevante, a correção da política comercial costuma valer mais que qualquer projeto de eficiência industrial da fila.
4. Compras reagindo em vez de planejando
Sem previsão de demanda confiável, compras trabalha por reação: compra pouco e paga frete urgente, ou compra muito e imobiliza caixa. Os dois erros são invisíveis no DRE, porque um vira despesa de logística e o outro vira estoque no balanço.
Como medir: some o valor de fretes urgentes e de compras emergenciais dos últimos 12 meses, e cruze com a curva de cobertura de estoque dos itens de classe A. Se as duas pontas estiverem altas ao mesmo tempo, o problema não é de negociação, é de previsão.
Ordem de grandeza: este é o ponto onde IA aplicada tem o retorno mais rápido e mais mensurável em indústria de médio porte, porque o dado necessário costuma já existir e o efeito aparece em caixa dentro de um ciclo de compras.
5. Conhecimento crítico que vive em três cabeças
O ajuste que só um operador sabe fazer. A regra de sequenciamento que existe na experiência do supervisor. O contato do fornecedor alternativo que está no celular de uma pessoa. Nenhum deles é problema hoje. Todos são problema no dia da ausência.
Como medir: liste os dez processos que param a operação se falharem e, para cada um, quantas pessoas conseguem executá-lo sem consultar ninguém. Some quantos têm resposta igual a um.
Ordem de grandeza: não se mede em percentual de margem, mede-se em risco. É o vazamento que não custa nada até custar tudo, e é o único dos cinco cuja correção depende mais de disciplina de documentação que de tecnologia.
O padrão que atravessa os cinco
Em nenhum dos cinco pontos a resposta é comprar um sistema. Em todos, o dado necessário para enxergar o problema já está na empresa, e nunca foi cruzado da forma certa por ninguém com tempo e mandato para fazê-lo.
É por isso que insistimos que diagnóstico vem antes de investimento. Uma operação que mede esses cinco pontos antes de contratar tecnologia negocia melhor, escolhe melhor e, com frequência, descobre que dois dos cinco se resolvem sem projeto nenhum.
Como usar esta nota
- Escolha dois dos cinco pontos, os que mais se parecerem com a sua realidade.
- Faça a medição descrita, com dado de um mês fechado, não com estimativa.
- Leve o resultado à sua próxima reunião de diretoria, sem conclusão pronta, apenas o número.
- Só depois disso avalie fornecedores. A conversa muda completamente quando você chega com a medição na mão.
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